介紹

當組織想要從傳統(tǒng)的瀑布式軟件開發(fā)文化轉(zhuǎn)向敏捷方法時，經(jīng)常會出現(xiàn) Scrum Master 和敏捷教練之間的區(qū)別問題。眾所周知，過渡是任何開發(fā)過程中最困難的方面。而且，正是在這個微妙的階段，組織必須致力于真正理解 scrum master 和敏捷教練之間的區(qū)別。

簡而言之，Scrum Master 與敏捷教練之間的區(qū)別在于規(guī)?；蚣墑e，因此也在于問責制。Scrum Master 的工作更多是指導團隊，而敏捷教練的工作更多是指導整個組織。

組織何時會面臨 Scrum Master 與 Agile Coach 的場景？

關(guān)于Scrum，一個行業(yè)公開的秘密是“易懂難精”。Scrum框架無疑是一個簡單的14頁文檔，但是，要徹底吸收這14頁的精華卻談何容易。而且，這就是為什么當組織向敏捷方法過渡時，它需要具有多年敏捷方法經(jīng)驗和知識的專業(yè)人員。

正是在這個時候，組織可以通過同時擁有 scrum master 和 agile coach 來幫自己一個大忙。并且，正是在這個時刻，兩者之間的關(guān)系或scrum master 與敏捷教練的古老爭論定義了組織渴望成為“敏捷”的成功。

以下是組織在這個困難、棘手和微妙的過渡期間需要有能力的 scrum 大師和敏捷教練的一些原因：

• 僅僅閱讀 Scrum 指南并不能產(chǎn)生 Scrum Master。它需要耐心和真誠的實踐，以及扎根于扎實的敏捷方法知識的多年經(jīng)驗。

• 實施敏捷意味著轉(zhuǎn)移到一個通常未知的新內(nèi)部環(huán)境。組織需要能夠幫助團隊忘卻根深蒂固的舊信念體系和工作模式的專家。

• 最重要的是擁有一位經(jīng)驗豐富的專業(yè)人士，他可以通過提供堅實的支持并消除企業(yè)層面不可避免的障礙來指導團隊完成這一轉(zhuǎn)變。通常，這樣的向?qū)Ы巧环Q為敏捷教練。

• Scrum Master 也需要做同樣的事情。不過，她的責任更多地集中在團隊層面，而不是組織層面。

• 因此，在敏捷轉(zhuǎn)型期間，一個組織需要有足夠的資源來幫助它在微觀和宏觀層面上發(fā)揮作用。scrum master 和 agile coach 是需要明智和明智地利用的此類資源的名稱。Scrum master vs agile coach 并不是排斥，而是將兩個相似但不同的專業(yè)人士納入敏捷開發(fā)的集成系統(tǒng)。

讓我們探討這些資源到底是什么，他們的職責是什么，以及他們?nèi)绾瓮ㄟ^建立高績效的敏捷團隊來幫助組織實現(xiàn)更好的商業(yè)價值和信譽。

什么是 Scrum Master？

我們已經(jīng)在之前的帖子中討論了對 Scrum Master 角色的誤解。然而，當我們在 Scrum Master 與 Agile Coach 的緊迫辯論中探索 Scrum Master 的角色時，從辯論的角度探索 Scrum Master 的角色是很重要的。

與敏捷教練相比，scrum master 更密切地參與團隊。與扮演外部觀察者角色的敏捷教練相比，Scrum Master 是團隊的內(nèi)部觀察者。

Scrum 大師是：

• 敏捷開發(fā)團隊不可或缺的一部分

• 管理團隊內(nèi)流程流程的經(jīng)理

• 幫助團隊遵循敏捷原則的指南

• 培訓團隊自我管理和自我組織的培訓師

• 在敏捷軟件開發(fā)過程中幫助團隊克服障礙的導師。

Scrum Master 的工作范圍可能比敏捷教練的工作范圍更窄。一個有效且經(jīng)驗豐富的 scrum master 可以運用她豐富的知識并采用策略和實踐來幫助團隊發(fā)揮最佳性能。

當一個組織擁有知識淵博且經(jīng)驗豐富的 scrum master 時，它往往也會賦予她額外的敏捷教練職責。然而，有時這被證明是一個致命的錯誤。

Scrum Master 角色和職責

當討論 Scrum Master 與敏捷教練時，Scrum Master 和敏捷教練的角色和職責通常會重疊。從本質(zhì)上講，他們的角色和職責或多或少是相同的。然而，它們在范圍上有很大的不同。

以下是當企業(yè)轉(zhuǎn)向敏捷方法時，scrum master 的一些角色和職責：

• 傳授 Scrum 理論和實踐知識

• 教授有效的溝通技巧

• 幫助個別團隊成員如何持續(xù)不斷地提高他們的敏捷知識和技能

• 在春季計劃和積壓管理方面提供寶貴的幫助

• 根據(jù)她的指導觀察和改進團隊績效的結(jié)果

• 賦能團隊產(chǎn)出高價值增量

• 讓團隊有足夠的效率來做出和履行承諾。

敏捷教練做什么？

在 Scrum 指南沒有對敏捷教練進行正式定義的情況下，重要的是要注意很多時候，企業(yè)確實將這個非常重要的角色視為與 scrum master 一樣。

但是，即使敏捷教練是一位經(jīng)驗豐富的 scrum master，他也不僅僅是 scrum master。敏捷教練是一位獨特的專業(yè)人士，擁有高級培訓和特殊技能。

企業(yè)很自然地會誤解 scrum master，因為這兩個專業(yè)人員的角色和職責確實存在重疊。但是，與 Scrum Master 相比，敏捷教練的工作范圍越來越廣。敏捷教練具備使企業(yè)實現(xiàn)整體敏捷的技能和經(jīng)驗。敏捷教練是：

• 具有進取心的領(lǐng)導者

• 多個團隊和領(lǐng)導層的支持者

• 一個徹底的紀律者，激勵團隊持續(xù)不斷地實踐和改進

• 導師

• 促進者

• 培訓師

• 仆人領(lǐng)袖

每個準備過渡到敏捷方法的企業(yè)都需要敏捷教練來激勵團隊獨立和創(chuàng)造性地創(chuàng)建有效和高價值的解決方案。

敏捷教練能夠在導師、促進者和培訓師的角色之間找到平衡，這無疑是組織的資產(chǎn)。

敏捷教練的角色和職責

作為一名高級 scrum master，敏捷教練的角色比 scrum master 的作用更廣泛、更大。她的一些日常職責是：

? 向團隊和領(lǐng)導清楚地傳達敏捷方法
? 不斷努力在團隊和組織層面灌輸最佳實踐
? 培訓團隊以正確的方式利用敏捷工具和策略
? 不斷觀察進展團隊和組織? 提供支持以消除敏捷轉(zhuǎn)型和開發(fā)過程
中的任何障礙 ? 讓所有利益相關(guān)者和領(lǐng)導層積極參與流程 ? 在領(lǐng)導層采用敏捷思維和文化 ? 促進初步回顧和站立。

話雖如此，有趣的是，真正的敏捷教練會以一種讓自己的角色變得多余的方式來指導團隊。是的。對于任何敏捷教練來說，這是理想的情況，然而，這聽起來可能很諷刺！

由于敏捷教練的指導，團隊不再需要密集的敏捷教練，這也是真正教練的標志！事實上，他們已經(jīng)能夠超越他們的敏捷教練。這樣的敏捷教練，本質(zhì)上是經(jīng)驗豐富的scrum master的真正進化。

將 Scrum Master 轉(zhuǎn)變?yōu)槊艚萁叹?/span>

當 Sutherland 和 Schwaber 定義 Scrum 時，scrum masters 被默認設計為敏捷教練。因此，難怪為什么我們沒有任何單獨的定義或指南專門規(guī)定敏捷教練的角色和職責。

我們看不到scrum master 到敏捷教練的這種自然轉(zhuǎn)變的原因是企業(yè)沒有以其真正的精神任命 scrum master。他們傾向于直接任命任何項目經(jīng)理或敏捷教練來幫助他們完成過渡。

直接任命敏捷教練可能會帶來即時的力量，但是，它否定了企業(yè)有效的遺留治理。因此，重要的是，組織在任命 Scrum 管理員時要牢記組織的長期和更廣泛的圖景，包括遺留治理的重要性。

企業(yè)實現(xiàn) scrum master 自然轉(zhuǎn)變?yōu)槊艚萁叹毜姆椒ㄖ皇菍?scrum master 進行有效培訓。敏捷教練可以培訓、發(fā)展和授權(quán)強大的 scrum master，他們可以擔任具有足夠技能和知識的教練的工作。

以下是企業(yè)可以通過培養(yǎng)他們的 scrum master 來擁有自己的敏捷教練的一些方法：

• 為 scrum master 提供必要的專業(yè)發(fā)展培訓和指導

• Scrum masters 擁有訪問權(quán)限和權(quán)限，可以為各自的團隊實現(xiàn)目標

• Scrum masters 有足夠的權(quán)力專注于以團隊為中心的增長戰(zhàn)略。

組織全力支持并愿意看到他們的 scrum master 轉(zhuǎn)變?yōu)榫哂蟹欠步叹毤寄芎蛯I(yè)知識的強大敏捷教練，可以使這種轉(zhuǎn)變順利和令人滿意。

Scrum Master 與敏捷教練：主要區(qū)別

正如我們已經(jīng)討論過的，Scrum Master 和敏捷教練之間的主要區(qū)別在于范圍。讓我們看一下它們不同的一些主要領(lǐng)域：

結(jié)論

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